Hoezeer ik ook verknocht ben aan mijn ervaring in de Supply Chain. Hoe meer ik er ook van overtuigd raak dat dé Supply Chain niet bestaat. “Keten-management”. Alleen het woord al. Ten eerste klinkt “keten” zo gebonden. Zo beklonken. En dat is nu net iets wat we niet willen. Juist die beklonkenheid beperkt de mogelijkheden. Je wil niet vastzitten aan de schakel voor je of achter je. Je wenst flexibiliteit.  Keten-flexibiliteit. Of in keurige vaktaal “Supply network connectivity” of “Demand network connectivity”: samenwerken op basis van gezamenlijke waarden en doelen. Door krachtenbundeling willen wij meer bereiken. Voor een bepaald doel. Voor een bepaalde tijd. Voor een ander doel wellicht een andere partner, een andere afspraak.

En dan het 2^e woord van “keten-management”. Ik ken geen enkele Supply Chain manager die de gehele keten managet. Dat is een utopie. Partijen in de keten willen ook niet ge-managet worden. Zij willen hun eigen persoonlijke en organisatiedoelstellingen halen. Zij willen hun dromen waarmaken en hun ambitie realiseren.

Maar, wat betekent dit nu?

Het feit dat een “Supply Chain”  wordt gevormd door mensen, zoals u en ik, maakt dat een supply chain niet tastbaar is. Geen materie is. Onze stelling is dan ook dat dé supply chain als zodanig niet bestaat. Als we al over de supply chain spreken, dan bestaat deze uit een verbinding van mensen die processen uitvoeren, die producten of diensten ontwikkelen en deze producten en diensten produceren en leveren. Dat hier meerdere partijen of bedrijven voor nodig zijn, maakt dat wij over de bedrijfsgrens heen moeten kijken. Ons open moeten stellen voor de ideeën en ambities van onze toeleveranciers enerzijds en van onze klanten anderzijds.  

Dat is meer dan een blauwdruk bedenken van de nieuwe Supply Chain. Dat is veel meer dan de invoering van een Supply Chain “tool”. En dat is écht veel meer dan te denken dat we die Supply Chain gaan “managen”.

Nee, het vraagt om een geheel andere benadering. Een benadering die uitgaat van de kracht, ambitie  en creativiteit van alle betrokkenen. Betrokkenen waarmee in openheid en met respect wordt gediscussieerd over de optimale oplossingsrichting. Van toeleverancier tot klant.

Het gaat daadwerkelijk over organisatievernieuwing. Vernieuwing die uitgaat van andere vormen van samenwerking. Die openstaat voor ideeën en oplossingen van buiten de hiërarchisch begaande paden. Het kan bijvoorbeeld door het creëren van netwerken van mensen die, al dan niet tijdelijk, met elkaar samenwerken aan een bepaald onderwerp. Het kan door het vormen van “communities” van mensen met eenzelfde ambitie.

De uitdaging voor de toekomst is om bovenop de bestaande organisatiestructuur te komen met innovatieve organisatie-oplossingen. Oplossingen die ruimte bieden om nieuwe innovatieve wegen in te slaan op zowel het gebied van product- alsook procesinnovatie.

Het ontwerpen en ontwikkelen van organisatievernieuwing is wat ons in 2011 met name zal bezighouden. Wij hopen u ook.

Eén van de onderscheidende kenmerken hiervoor is de wijze waarop zijn hun rol vervullen in het Supply netwerk. In hun boek “the Keystone advantage, what the new dynamics of business ecosystems mean for strategy, innovation and sustainability” beschrijven Marco Iansiti (Harvard Business School) en Roy Levien (Key Stone Advantage LLC) onder andere drie onderscheidende rollen die je als partij in een network kan innemen: “the keystone”, “the dominator”, “the niche player”.

Het interessante hieraan is dat dit een onderbouwing is van de wijze waarop wij in onze praktijk vraagstukken op het gebied van ketens, supply chains oppakken. Het is niet de gebondenheid, wat een keten impliceert, dat leidt tot succes. Het is de verbondenheid van de partners in het netwerk. Een verbondenheid gebaseerd op “shared fate” en “collective behavior”. Een verbondenheid die een eigen en open maar ook faciliterende en sturende rol vraagt in het netwerk. Het delen van informatie met de partners in het netwerk gebaseerd op gelijkwaardigheid biedt kansen tot enerzijds efficiency verbetering; anderzijds tot (proces-)innovatie.

Ondernemen in meervoud^® richt zich op het inrichten van die andere rol in het netwerk. Het is een andere kijk op ketens. Een andere kijk vanuit verschillende dimensies: open leiderschap, samenwerkingskunst, vernieuwingskracht en organisatievermogen.

De visie om naar Supply netwerken te kijken als “business” eco-systemen creëert een ander beeld van de werkelijkheid. Een werkelijkheid die veel dichter staat bij onszelf, als “human actors” in onze organisaties. Supply netwerken zijn veel meer dan technocratische ketens die ge-synchroniseerd moeten worden. Supply netwerken zijn levend en moeten leven.

Met deze kennis zullen we nog beter in staat zijn u met concepten vanuit “verbindend en vernieuwend realiseren”, te helpen meer uit uw organisatie en haar relaties te halen. Of het nu uw medewerkers, uw klanten/leveranciers of andere business partners betreft.